2008年公司通过互联网在公司网站发布了招聘信息，同时与赤峰、朝阳多所职业技术学校接触，有了初步意向并达成共识，已经开始合作。招收应届毕业生作为公司的储备力量，培养自己的子弟兵，改变公司技术工人来源单一的现状，使公司技术工人年轻化，自主化，摆脱受制于人的被动局面。今年朝阳工校先期20人，还剩7人。明年计划招40人。赤峰工校今年计划80人，还未进入现场。原因是绥中、威海工期滞后。但学校已经谅解。管理人员方面，今年有3名大学生已经上岗，专业岗位上，我们自主招聘了锅炉专业、汽机专业、金属专业、电气专业、调试专业等多名中高级工程师，还包括物资管理、财务管理、工程项目管理等多名中高级工程师。这些同志的加盟，首先大大加强了公司的整体工程管理及施工技术能力，同时也带来了新的思想，新的知识，新的理念。他们这些新的观念与我们原有的管理体系碰撞并产生共鸣，无疑是对公司转变观念转变机制起了推进作用并形成新的动力，为公司未来发展注入新的血液，增添了活力。但也提醒我们，我们存在的不足也都全盘暴露出来了，我们应把好东西留下，不好的东西丢掉，齐心协力全面改变自我，是我们首要任务。
随着专业技术人才的齐备，整体施工能力的提高，人力资源整合的初步完成，我们新压力也随之而来，项目大了、多了。自然，人也就多了，人员的素质培训，安全质量意识的培训，如何使其不断深化，加强自我完善的能力都将是我们面临的新课题、新任务、新挑战、新难点。所以我们必须清醒地意识到，企业面临人力资源的问题是一个永久的课题，具有长期性的特点。综观中国民营企业的发展史，无论是80后或90后，还是49前都有着共同点，那就是家族性，我们也毫不例外。在龙宇发展初期，虽然“李”姓不多，但最初的海波经理、门猛经理和我也具有亲情感觉，不同族但我们三人也胜似同族。后来的郭总、刘总、李总加盟也基本是同血脉现象。在龙宇今天看来，我们不但没有“前行”，好像倒退了，才开始形成家族性。其实不然，这说明了两点：第一，我们一开始创业就目标明确，指导思想清晰完善。从一开始我个人就很清醒，所以，最初公司没有我直系亲属，到后来有了远亲也不在领导岗位，都是普通工人。第二，我们的事业才刚开始，企业的模式才刚刚建立，也就是说现在才可以称作企业。建立企业光靠亲属和亲近是不行的，应该靠人才，靠德才。但是，我们的行业特殊性及时期性特点，使得成熟人才难找，德才就更难找了。向自己亲属和亲近的德才之人求援，才有了后来的亲属加盟者。
企业有了，企业架构完整了，构架稳固了，接下来是发展问题，发展靠什么？最终还是人。既然人是决定性的主要因素，具有长期性。那么人力资源整合问题就不能回避，而且要有不间歇的“作为”发生，这也就意味着企业发展的良好性就来自于人力资源的不断整合。在整合的过程中就不能避重就轻，避繁就简，而是应该做到公平、公正、合理、合法，而且要彻底。所以这就要求我们各个职能部门主管及各项目主管首先要有勇气自我整合，然后领导本部门的整合。
今年下半年，我们已经开始试行重新调整高层主管人员，工资重新调整为双轨三层制（即基本工资；项目绩效奖金、嘉奖；年终公司红利三方面）。最终，在保证工程优质高效的基础上实行年薪制，实行“主人”意识的工作态度，真正完成厂兴我荣，厂衰我耻工作作风思想的建立。
人力资源整合主要是为企业生命力服务的，其主要应该表现在提高员工素质上，不应该仅仅表现为优胜劣汰。所以，企业人力资源的良好要靠整合，整合的主要课题应在于提高员工素质。提高员工的素质应该是企业对员工进行系统而不间断的培训，这就是真正意义上的人力资源整合，整合后才更加适用。
2009年，我们准备对思想稳定，工作积极，成绩突出的员工进行重点培养，选拔培训。按公司用人原则使用，实行岗位责任制。
员工待遇方面，2009年公司本着全面提高个人收入为主线展开工作。今年下半年开始公司将全面参加社会统筹保险，另外公司给每位正式高职员工缴个人生命寿险一份，这既是一种关怀，也是一种认可，同时也是回报，解决后顾之忧才是最好的关怀，从2007年底至今我们一直以解决高级技术人才后顾之忧为留住大德之才的策略，每个人都有不同的生活轨迹，对于在职员工或是已经离开龙宇的人，不管有什么作为，都不重要，重要的是这些作为可能对龙宇来说都起了好的作用，“坏的”也只是一方面而已，所以企业长期稳定发展，“宽博、德广、智远、践诺”才是唯一的捷径。